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企业品牌危机的预警管理
查看:88  发稿日期:2021/1/4 15:01:50


对于品牌危机管理而言,品牌危机管理最首要的任务就是品牌危机的防范。小编下面为大家整理关于企业品牌危机预警管理的文章,欢迎阅读参考:

一、树立正确的危机意识

安而不忘危,存而不忘亡,治而不忘乱。企业要想求得稳定和长远的发展,要想稳定的扎根于该领域,必然要有树立正确的危机意识:安不忘危,盛必虑衰。企业发展的源泉就是危机意识。对于危机意识的具体含义归于一句话:危机意识是一种对企业环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识。

全员品牌危机意识的形成是预防品牌危机发生的根本前提。首先,企业上下员工都要有一种为消费者服务的真诚心态,只有真正把消费者的利益放到了第一位,才能在任何生产和服务过程中都非常谨慎而又热情洋溢。其次,设置适度的拟态危机环境来加强反应训练,让企业高层到普通员工都参与进来,切身感受品牌危机的冲击。

二、检测危机信息

(1)收集危机的相关信息

收集品牌危机信息包括:品牌危机的内部经营信息的收集和品牌危机的外部环境信息的收集。收集过程应依据品牌发展的类型和自身的结构特点,最大限度地收集跟品牌经营、品牌发展有关的信息,科学的对那些影响品牌发展的表象因素和潜在因素、内在因素和外在因素进行深入的调查和分型,从而制定相应的措施对企业自身进行优化改进,为品牌的稳固发展奠定良好的基础,营造良好的品牌生长环境。

(2)危机信息的分析和评估

对检测信息进行分析是为了识别出该品牌系统中的不稳定因素,也就是不安全因素和有可能要变性的安全因素。对品牌的不安全因素(不稳定因素)进行识别的过程其关键之处在于“适宜”性识别指标的指定。这其中包含了两层含义:一是对于识别指标的指定是否合理,是否能够准确的反映出品牌的安全状态;二是指识别指标判定的科学性,即判定结果是否准确合理,指标值是否能够准确的定性信息的危机度。

三、制定品牌危机应对策略

要制定缜密、科学的危机处理预案体系就要从品牌危机的构成要素考量,从中显露出品牌危机的具体特性和形成元素。对其进行严格的监察和高度重视。所制定的危机应对策略应具体、系统、科学并且有针对性,但要有灵活性。把危机应对策略形成直观的.书面方案是必不可少的,从而形成系统化、具体化、规范化的危机处理具体实施细节,以确保品牌危机处理策略的科学性和客观性。

四、品牌危机管理机构的设立

(1)抓住品牌危机的主要矛盾

任何相联系存在的事物都有一个主要矛盾,品牌危机的存在同样也有这样的一个危乎整体的主要矛盾,从中找出、抓住品牌危机的主要矛盾,进而采取一定是措施针对其进行化解,这是对于解决品牌危机的重中之重也是解决品牌危机的关键一点。针对不可抗力因素类企业危机而言,就要遏制住软肋部位和重点环节,把握住危机的源头;相对社会政治类的企业危机而言,就必须竭尽全力把控住核心首领人物。

(2)对品牌危机解决过程进行指挥

在解决品牌危机进展过程中,强制性干预是危机管理指挥中心必要实行的措施。危机管理指挥中心在危机面前必须拥有发号布令的权利,同时能够定制和实施带有强制性的措施。所以,危机管理指挥中心必然需要一个能够实行强制性干预的权威领导,这也有利于有效的控制危机的辐射范围和上升速度。

(3)总体统筹协调作战

企业进行危机处理这一举措中,针对危机的“综合”这一特性,就要求在系统作战策略中必须遵循“合力”二字。危机管理指挥中心在面临危机发生时,必须统一指挥领导,统一调度协调,各个相关部门必须严格按照上层领导的指挥协调密歇配合。这样企业面对危机发生时才能从上到下,由小到大齐心合力,形成科学的、系统的危机应对处置决策,最大幅度的发挥企业的综合力量和整体功效,以保企业免受危机带来的损失。

(4)深入剖析

控制住危机扩大的发展态势只是危机处理的初级阶段,第二阶段应做的工作是危机管理中心集中核心力量对危机的相关性、针对性展开调查研究工作。分析事件发生的环境背景、时间背景、直接因素,间接因素、相关人员、相关部门以及相关损失的具体划分和量化分析,结合相关领导和公众对事件发生的反应制定进一步的措施。在调查分析的过程中要广泛听取和收集公众的意见,集思广益,通过严谨的调查和剖析找出事件的因果关系,把握主要矛盾并切合实际情况得出相应的结论,有利于进行危机定性工作。

品牌化的战略思维

引导语:企业是市场竞争的主体单位,有了企业才可能有产品和品牌。因此,我们研究市场竞争的时候,必须从企业的核心战略选择入手,抓住企业竞争的核心本原。下面是小编为你带来的品牌化的战略思维,希望对你有所帮助。

企业各种核心竞争手段的思考与选择,去除盲目性。可以这样说,企业选择什么样的竞争战略决定了企业未来发展的主要优势方向。

战略就是方向,战略就是选择,战略就是定位,战略就是文化。这样的表述是在企业的不同层面,不同角度来看战略问题的结果,不同层面,不同角度,战略就呈现出不同的特征与功能。但对于市场来说,战略首先是选择与定位,一个企业,没有对这两者的把握,这个企业未来的发展必将是困难重重的。

如果中国的企业家在战略定位、战略境界、战略思维、战略运营、战略底蕴等方面的修炼不到家,将会有相当多的中国企业出现战略问题,爆发企业灾难。如果中国的企业家不善于分析环境,不能把握时代的特点,企业就会迷失方向,遭遇难以预料的结局。如果中国的企业家不懂得利用资源、开发资源和整合资源,中国企业的能力、尤其是核心能力就不会培植起来,培植起来了也难以巩固和发展。

在商战中,并不总是大鱼吃小鱼,赢者通吃。任何企业都是从小企业成长起来的,面对激烈的市场竞争时,小企业也不是全无胜算。黄老师表示只要练好内功,抓住时机,照样可以脱颖而出,思科、戴尔电脑、谷歌、联想、携程网、如家连锁酒店等这些当年的小企业,如今获得的巨大成功就是明证。

个别农村地区的消费力像是小荷露出尖尖角,还没有形成整体的消费能力,所以,我说是一种呼应的状态。与此同时,全球新兴市场正吸引着中国的企业大踏步的走向国际化,全球化。黄先仁老师表示这两种变化,正考验着中国企业竞争战略的选择能力,这对于企业抓住市场机遇,少走弯路,实现可持续发展,跨越式发展有着重要意义。

大部分中国的企业,特别是中小企业,都面临着是低成本还是差异化的战略选择。低成本就是以低价格为主要战略,差异化就是产品差异化、营销强度、生产效率、低价格、宽产品线和政府关系6个方面为主要竞争手段的战术。具体的表现上,低成本战术以制造企业多于非制造企业,大企业多于中小企业。

特别是小企业还是以这种方法为主。对于宽产品线的方法,中型企业大多都采用这一手段。竞争战略在于产品的差异化与一系列价值的差异化。要做到这一点,产品是核心,传播是载体,品牌是认知。

中国的企业大部分都是从单一产品开始创业的,基本上走的是一种专业化道路。即便是多元化也是在同一品类中的相关多元化。极少企业是无关多元化,只有企业到了一定的规模才有可能。

小企业走专业化之路,大企业可进行多元化选择,这是一种通常的市场决策表现。从此我们不难看出,越是市场认知较高的'企业,越是选择专业化之路。越是盲从期的企业,其战略选择越是混乱。

在不同的时期企业与企业之间竞争的焦点是不一样的。黄先仁老师认为在商品经济阶段,竞争的焦点是低成本、高质量,所以只要我们的产品物美价廉就可以了。但是到了产品经济时代,不仅仅是要成本低、质量高,还要有特色,有差异化。

到了服务经济时代,更多的是靠服务来赢得消费者,让消费者觉得消费了这个产品之后没有后顾之忧,同时愿意付费来享受各种各样的增值服务。今天的中国,人们更喜欢免费的服务比如很多企业的免费保修、免费维修,甚至终身保修、终身维修。

这种服务模式短期看可能促进产品的销售,但是长期看却有问题。随着客户的数量越来越多,服务的成本会越来越高,企业的压力就会越来越大,使企业不堪重负。所以说,到了服务经济阶段企业就应该转型,让服务成为公司利润的源泉。

而在体验经济时代更多的就是营造一个美好的客户体验,像星巴克、麦当劳、肯德基、迪斯尼、好莱坞等,这些企业其实都是按照体验经济去设计商业模,式的。所以说中国的本土品牌要想跟它们竞争,不是在产品层面上争,也不是在服务层面上争。

相对大企业来说,中小企业虽然在很多方面处于劣势,但并不是说小企业只能等着被进攻,也可以主动进攻,与大企业展开竞争。瓦斯康赛洛斯(Vasconcellos)在其著作《军事战略在管理中的妙用》中,将进攻战略分为六种。彭老师认为这六种战略中特别适合中小企业采用的有三种,即侧翼进攻战略、迂回进攻战略和游击战略。在具体的战略应用上,则可以参考柔道战略。

一、侧翼进攻战略

侧翼进攻是相对正面进攻而言。正面进攻是指企业直接进入在位者所在的主流市场,而侧翼进攻则是进入在位者所在的非主流市场,一般该市场在在位者销售额中,所占份额不超过15%。正面进攻一般是大企业才能采取的战略。

中小企业由于没有充足的资源,生产规模也不大,一般在成本上也没有什么优势,所以,不适合采用正面进攻战略,尤其是在和大企业进行竞争的时候。中小企业要对大企业进攻,可以采取侧翼进攻的战略。通过寻找大企业较为薄弱的细分市场,集中优势力量攻击其弱点,以此作为竞争的突破口,进而打击对手获取竞争优势。

二、游击战略

将游击战运用到市场竞争中,则是通过打击强大对手的薄弱环节,获取利润,并使其无暇顾及自己的永久性立足点。虽然某些大企业偶尔也会采取游击战略,但这种战略更适合中小企业采用。主要原因有两点:一是中小企业缺乏采用正面的进攻战略的各种资源;二是在游击战中,中小企业规模小的劣势反而成了优势。正因为规模小,能灵活多变,适应环境的能力强,很适合采取这种频繁变换经营领域的游击进攻战略。

三、迂回进攻战略

迂回进攻战略是中小企业的另外一种战略。迂回进攻战略开始并不进攻,而是设法避免同大企业发生正面冲突,等到自己的实力逐步壮大,足以向大企业发起进攻的时候才发起进攻。迂回进攻的主要方式有两种。1、在产品或服务对象上进行迂回。2、采用多元化的迂回策略。

四、柔道战略

柔道的精要是避其锋芒,放弃硬碰硬的思维模式,借力打力,将对手的体能和力量为已所用,顺势将对方的攻击力量转向,使其失去平衡,从而打败对方。一般而言,大企业进攻多用相扑战术,而中小企业更适合用柔道战术。

柔道战术有三条原则:移动、平衡和杠杆借力,这三条原则运用到商战中有不同的战略内涵,“移动”使竞争对手难以找到有效的冲击点;“平衡”讲究竞与合的度,避免与对手恶性竞争,在竞争中积极寻找机会,与对手保持适度合作;“杠杆借力”则是利用竞争对手的进攻的影响,提升自己的市场地位。

总的来看,中国企业的战略管理水平,还处于市场的初级阶段,在战略运用上还应在高度,广度,深度,在定位,定义,定力上多下功夫。要有品牌化的战略思维,差异化的产品思维,团队化的市场思维,法制化的国际思维,制度化的管理思维。来应对未来中国与国际市场的转型发展挑战和跨越式发展的机遇。

品牌战略

大多数的企业一直都错误地认为,市场竞争就是产品的竞争,产品做好了,什么都会上去的,做品牌也就是到处都是做广告宣传产品,去吸引消费者的眼球而已,认为只有产品才是客观的事实,是客户唯一能感观的事实。其实呢,实际上市场上本就不存在客观的真实,更不存在最好的产品,只有消费者的心理认知才是真实而有力的,现代化的营销,早就到了争夺客户芳心的时代。品牌的战略,也上升到了争夺客户心智的艺术体现。

可惜很多人自己都犯着一些认知上的错误,于是在工作中也便受之较大的影响,执行时总是怨天尤人,在执行市场销售时往往出现了一幅什么都要和竞争对手比的心态,当然不是比差异化,而是比对手做了哪些大投入,基础建设上现在有了些什么突破,我这边现在有没有,于是结论也便是工作应该要等公司发展好了之后才能开始执行。

这种人是让企业深恶痛绝的,因为他们花很多的时间做证明本是好事,可惜却用在了反面,不是去证明怎样才能做得更好,怎样在这大竞争中脱颖而出,却实际上吹毛求疵,去证明着如果没做好,原来原因是这样的之类。还没开始全力以赴,但后路实际上已经铺就。

其实这个市场永远都向前着,前面的领跑着不是注定从一而终都是,后面的落后着也不是注定一直都没希望,实际上结果的起起伏伏只是一直提醒着的是你坚持及正确方向的可贵性。

大企业发展靠的是文化,靠的是积累,所以即使出现一些问题也会继续往前走,那是惯性,更何况,“百足之虫,死而不僵”。但小企业就不一样,它发展快是靠机制的灵活,是随时可以掉头,但危险的就是没基础,没底蕴。所以公司小点但志向一定不能小,一定要坚信自己发展能到大。

抢市场和做产品是一样重要的,没有了市场,你产品做得再好其实也没什么意义,这已经不是“酒香不怕巷子深”的时代了,那样的时代已经一去不复返了,现在已经不是单纯比产品最好了,现在靠差异化也是可以有很多取胜机会的时代!

为什么生活当中会有那么多“鲜花插在牛粪上”的事情出现呢?为什么我们总想不通自己爱慕的美女或才女都似乎在“下嫁”呢?其实那就是因为很多时候很多人在认知和事实之间总是出现偏差。消费者何尝又不是一样呢。

有些时候尽量去多明白一些道理,多理顺一些发展思路,多做一些可行性的市场调查,多兼听一些行业人士的声音,多对自己公司发展的现状了解更完全,多关注我们的终端的声音,多清楚自己产品在市场和销售行为中执行的力度,甚至多做一些积累,多高瞻远瞩,或许那样的话,很多的事情就比我们预想的困难减少很多,那是一定的!