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在真正的管理学中,人就是全部
查看:98  发稿日期:2020/12/28 13:31:18

在企业里,战略和执行是最难处理的关系。同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境,得到的结果有时却不同,这是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说,战略一样,但执行方式不同,结果自然不同。

战略是一个系统的,而不是孤立的问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成 果。

以阿里巴巴和腾讯为例子,这两家公司的大股东,即真正拥有这两个公司的人,都不是中国人。腾讯最大的股东Naspers,是南非人,占股40%左右,马化腾仅占10%左右;阿里巴巴的最大股东是孙正义,日本人,占30%股权,马云只占7%〜8%股权。

我开玩笑说,这是中国人打工打成首富的典型例子。为什么会这样?因为在公司最困难、最需要钱的时候,没有中国投资者愿意投资。从战略上来讲,是因为没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。这不是赚钱问题,而是战略问题。

在战略思考上,有没有真正考虑公司的成长、思考如何培养业务和发展潜力,而不是没有赚钱就卖掉,这讲的便是战略形成的动力。

战略到底是什么?我认为,战略根本上是增长和增长的方式,战略的起点是市场。德鲁克提出,战略就是通过最有效的管理,用最小的资源达到最大回报的过程。战略根本上是一种增长方式,即我们用什么样的方式、什么样的路径达到企业的增长目标。

对于多元化集团而言,集团总部指导各业务单元,可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。每年中化集团都用十步法重新检验战略,每年做预算前要回顾战略对不对,该不该做下去,怎么做下去。

人是企业管理的前提

同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境,得到的结果有时却不同,这是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说,战略一样,但执行方式不同,结果自然不同。

在企业里,战略和执行是最难处理的关系。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西,往往相差60〜70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系,都会导致战略执行结果出现偏差。反过来,有的中层很能干,基层非常有活力,最终也可能推动、补充和挽救战略。效果的好或坏完全取决于一个组织系统如何进行管理和执 行。

人是战略和执行的最大连结点。企业的“企”字,是“人在上”,人是企业里最核心的要素。中国人叫企业,外国人叫COMPANY,是伙伴的意思,从这里可以看出人在企业里的重要性。在企业管理中,有动力系统,也有承力系统。想不想去做,是有没有动力系统;能不能做好,是有没有承力系统。

高层管理和中下层管理的职责不同,越是战略和宏观的事情,越是属于高层的事情。这也是一个系统,不断地循环,不断地自我更新。

从战略方向的调整、资源的获取及配置,到团队的组建及构架、目标预算及评估考核,再到产品、技术、成本,以及市场营销渠道、客户、消费者及市场份额,战略逐步与执行联系到一起。这个逻辑很清晰,如果企业选错行业,想通过经营解决问题是很难的,因为这是战略性的选择上出现问题,必须得去创造新的战略。市场决定战略,战略决定营销。作为战略执行来说,这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。

香港有两家公司——和记黄埔、新世界,当时这两家公司有许多一样的业务,比如地产、电讯、港口、零售。20年后,新世界的股价还是10元,李嘉诚的和记黄埔已经上涨非常多。业务一样,市场环境一样,体制上也没有大的区别,为什么结果会如此不同?关键在用人上。

我之前问过李嘉诚先生,为什么他做石油、做电话都能做得很好,而恒基、新世界他们除了地产稍微有起色之外其他业务都不成功?他开玩笑说,主要是因为他会说英语。李嘉诚先生说,他白天在厂里打工,晚上学习英文,然后请了一群外国人来工作,他说外国人的眼界超过香港人,帮助他做了许多石油和互联网的投资。

所以,在企业经营中最重要的是学会用人。李嘉诚有用人的眼光,有全球战略眼光,有对行业的判断眼光。再看其他香港公司,基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司,这些公司发展的局限性很大。

因此,一旦说到战略,说到任何一个业务决策时,都要假设人的存在,假设人是有能力的。在真正的管理学里,人就是全部。为什么?因为人是所有其它管理行为的前提。拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化,才能接着讨论和决定其他事情的解决方法。

但我们的问题是,在选择战略的时候,往往忽视了“人”这个因素。我们总是先决定应该怎么做,但后来才意识到,从人的能力、动力到专业性都不够,这便容易出现问题和危机。所以说人是管理的起点,也是终点。“以人为本”“人在上”“人本主义”,见物一定要思人,这实际是管理的基本要求。

6S管理体系

我在华润、中粮、中化等企业都在推广、分解6S管理体系。在企业运行过程中怎么管理企业,可以看到人和事情的关系。

第一,战略单元管理体系(BU、事业部)。什么叫“战略单元”?首先本身行业的战略性,其次有对战略的理解和驱动。

第二,全面预算体系(分析业务、市场)。过去编预算是财务部编预算,现在则不是,有企业甚至只做工作计划不做预算,明年做什么、卖什么产品、占多少市场,不再算出来,因为这个数基本上是造出来的。全面预算系统是真正把业务搞清楚。

第三,管理报告体系(当期、主业、真实)。过去都有财务报表,但是不能拿财务报表来管理,因为财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都做到一起,很难评价。而管理报告系统剔除历史、会计原则等,专管对主业的当期竞争性评价。这样团队的责任很清晰,而且很容易评价。

第四,审计体系(内部运营合规建设)。审计体系是内部审计,主要以合规性审计为主。比如我给别人放账、贷款,把货卖了钱没有收回来,这个是会计审不出来的东西,但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。

第五,业务评价体系(标杆、市场、历史)。过去对业务的评价靠预算。如果今年要赚1个亿,到年底赚了1.2亿,表扬你一下;才赚了8000万,就批评一下,这样的话预算就变成了讨价还价的系统。而以标杆、竞争对手、市场、历史来评价的话,预算评价只占其中的10%到15%,其余85%则是依据市场、历史、标杆来进行评价。

第六,管理团队及经理人评价体系(团队、创新、潜力)。战略性的投资要经过一个长时期的培育,要渡过某些困难阶段,这是最重要的事情,也是最难的事情,更是最没人想干的事情,但也是最应该让最好的人去做的事情。否则企业这一年亏本了,人走了,事也没了;换了个班子,企业就不行了;做了几个交易型的生意挣了钱,但并没有战略性基础,企业也无法被拉到增长轨道上来。所以怎样评价团队经理?赚钱的就一定是好经理?不一定。不赚钱的就是坏经理?更不一定。因此,需要对企业发展阶段、创新性、潜力进行评价。

把这六点连在一起,运营就开始了,我们每年都会分解到投资、评价、业务运行过程中进行评价。现在中化的这个体系自动在周转运作,每年在自我完善、自我更新、自我提升。

经理人的五个层次

企业的经理人有五种类型。

第一,守业型。守业型的经理喜欢管大公司,好像他天生就是当官的料,上任之后基本能维持住企业的发展。他有职责,朝九晚五,对人也不错,不贪污不腐败,发言按照稿子念,各方面表现都挺好,守住了企业的规模。但是守住就是落后,因为别人在进步,市场在进步。

第二,效率提升型。在内部搞管理改革改善,提升效率,比如成本降低、产量提高、销售费用等方面他都参与,这是效率型的,这种算是比较不错的经 理。

第三,业务扩展型。有些经理人有发展欲望,认为企业必须要有市场份额,必须要竞争。他会建新的工厂,会说“你看竞争对手那谁谁谁,又提高产量了,又投资了,人家又建新厂了,我们必须得建,我们不建就落后了。”说的对吗?很对。

这就属于扩展型的经理人。虽然他们没有真正对行业带来革命性的转变,但是本身也在发展。如果他运气好,所处的行业是一个发展非常快的行业,也能取得一定的成功。只是,并不是所有这类型的经理人都能得到这样的结果,也不知道哪天行业会转变。

第四,战略转型发展型。这种经理人会研究战略转型,特别是创新技术、行业转型,他们不断有新的主意出来。这种经理人不会做重复建设,不会打价格战,一定会有创新的东西出来,这是非常难得的、少见的经理。

第五,可持续发展组织再造型。这种经理人会让组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织,他在或不在,企业都可以运转起来。组织本身从精神理念发展、到业务专长的发展都非常完善,这是更少见的经理人。

这就是经理人的五个层次,越高层次的经理人越能够对企业的进步带来推动作用。

五步组合论

五步组合论我用了很多年,是公司管理的路径和逻辑。企业是浑然一体的,但在MBA课程里面,往往分成战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等等不同的课程,而没有把企业管理中的逻辑关系讲清楚。比如,成本和战略什么关系?人和战略什么关系?团队和成本什么关系?技术和团队什么关系?通过这五步组合论,会发现原来企业是这么循环的,有逻辑关系和前后路径。当然这种循环是动态的,同时大循环里面还有很多小循环。

第一步,选经理人。企业里所有活动最终的决策者是企业负责人。企业负责人最大的决策,就是以股东的价值取向和偏好为准则,通过董事会选出经理人。经理人选出来,基本上80%决定了企业命运,后面所有的事全从这里开始。

第二步,组建团队。选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力,也要掌握一定的权力,否则没有发挥余地,做事情就会有借口,动力就减弱 了。

第三步,发展战略。为什么战略不是初始就有的?因为团队才是初始的,只有好团队才有好战略,战略不是天上掉下来,不是某个人定下来的,一定是有机、协同、充满活力的团队制定出来的。

第四步,市场竞争力。90%的MBA课程都在讲这一块,包括产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等等。

第五步,价值创造。企业是多目标的,包含了企业本身、社会以及党领导下国有企业属性带来的目标。此外,股东、员工、客户、合作伙伴、公众、资本市场⋯⋯这些目标都要平衡起来。对企业的评价不是单一的,而是要从政治、经济、社会、客户、人文等各方面来做评价,才能从整体上看出这个企业是一个好企业还是一个不好的企业。这样又回到了第一步,即对经理人或者团队的评价——他们是不是做得好?应不应该继续做下去?一旦换人,循环就又开始了。

这个循环过程的每一个环节都要走好,因为是乘数效应。经理人做对了得1分,如果做的不好得0.5分,那么后面所有的步骤就都只得到一半的分数。如果团队再错0.5分,到发展战略的成果上就只剩零点零几分了。所以企业循环过程做到均好,才能把战略和组织协同起来。