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如何构建企业培训管理体系?
查看:440  发稿日期:2019/11/28 14:15:50

培训问题是越来越多企业现在普遍意识的一个重要问题,培训工作牵涉到员工的素质、企业的整体竞争力提升问题,形成一套完善的培训管理体系对企业尤为重要,那么该如何构建企业培训管理体系?

一些公司培训工作一片空白,对于这些没有培训基础的公司可以先建立公司内训制度,挖掘内训师。具体怎么做,从哪一步开始做。可以先了解什么是培训管理、公司内训制度。

什么是培训管理?

培训管理可不仅仅是搞几场培训那么简单。

培训管理是指组织为了开展业务以及培育人才的需要,采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动,使员工不断积累知识、提升技能、更新观念、变革思维、转变态度,开发潜能、更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务,从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。

那什么是培训管理体系呢?

就是为了有效的实施培训管理,而采取的一系列管理工作流程。

一个完整的培训管理体系至少需要包含这么三大层面。

1.制度层面

最底层的,是制度层面,是企业基于自己的战略,制定的人力资源规划中,关于人才培训与发展的纲领性政策或导向性思路,包括公司的人才培训与发展策略、详细的培训管理制度等。

简单的说,就是公司对于培训管理是什么样的思路和规则。

2.资源层面

中间层的,是资源层面,是公司内部为培训策略和制度能有效实施所具备可调配或者可以使用的资源,这里的内容包括培训的讲师在哪里?怎么样开发培训讲师?怎么选拔培训讲师?怎么管理这些讲师?怎么激励这些讲师?怎么开发培训课程?怎么定期的更新这些课程?怎么管理这些课程?培训的经费在哪里?怎么管理的?培训硬件在哪里?怎么管理的?等等。

3.运作层面

运作层面,是公司在贯彻培训策略,动用各种培训资源的过程中,为了保证培训能够有效、有序的进行所需要采取的一系列关键行为。

如果不有效的实施这一系列的行为的话,那么培训管理就是不完整的。通常我们举办培训之后没有效果的情况,就是因为没有做好这些运作层面的事情。

这三个层面从制度到运作之间的关系是互为递进、相互作用、共同发展、缺一不可。

那么,如何从无到有做好企业的内训体系呢?

从无到有建立企业内训体系,形同在一张白纸上作画,在一块空地上兴土木造广厦。就拿造房子来说,不同的房子有不同的用途,你是要建一栋别墅,还是写字楼,亦或是酒店,要从设计开始就确定用途、主要功能、结构和材料等。通过科学严谨的施工,最终建设竣工使用。既然是培训体系建设,也应该更是一项科学严谨的工作,在管理的世界中,建的也是一栋实现培训功能和用途的楼宇。怎么建设,我们考虑要抓住以下下几个方面:

1、建立组织,明确职责,配置团队

第一步需要成立承担培训职能的组织,让培训工作有所承载,建立有一个工作发起和运转机构。很多人听到组织这个概念,可能被吓到了,就会想到成立培训部、企业大学等等,中小企业有人专职做培训就不错了,还敢奢望企业专门成立一个组织吗。然而,并不是这个意思。这里的“组织”是设立培训的独立职能,打造一个“小营盘”,建立一个“小平台”,承载所有培训及相关工作活动的运转。比如,人力资源部下设培训中心、员工成长社区、教育训练科等等。

组织成立之后,比如叫培训中心,接着就是赋予组织具体的职责。职责可以根据公司规模和重点需求来针对性制定,可以保证培训工作得到有效支撑和实施。比如职责这样写,调查培训需求,制定培训规划和年度培训计划,组织和监督全员培训计划的实施,组织培训评估等。

组织职责的履行,需要人来承担。培训团队怎么配置人员,实际工作要求和工作量是基本原则。中小企业的培训工作刚起步,完全可以由其他岗位兼职,将培训职能职责先竖立起来,逐步搭建组织和拼台,解决眼前需求的实际和紧急需求。这种配置方法也是由企业的人力资源部人员编制所决定,人力资源工作往往是行政后勤分工不分家,人资不会按照六大模块分工那么精细,一个人事专员承担所有人资业务工作。这种情况,兼职是必然的选择。集团化或大中型企业,根据人资内部分工和工作量来确定培训团队,编制根据需要从1人到几十人都有可能。

2、内训师队伍建设

内训师,顾名思义,企业内部的培训讲师。原始状态,关于内训师,可以说有,也可以说没有。总之,都是一个从无到有的过程。在启蒙阶段,各部门经理或业务骨干,为了对内部员工进行提升,会客串这个角色。实际上,正式建立内训师队伍,主力也来源于这些人。内训师的选拔,要满足在某个专业领域或岗位,具有较为资深的专业和经验积累,具有正确的价值观并认同企业文化。但很多人不愿意讲,一是表达能力欠缺,二是重视和激励程度不够。因而建立内训师队伍,要做好内部选拔和授课技能的培训,并且配套以合理的管理考核与激励制度。

3、培训课程体系建设

企业的培训是分门别类的,有业务条线的,管理条线的,生产技术条线的。单独看某次培训是某个专题,各部门都在组织,较为分散,缺乏标准和规范。这是培训课程的原始状态。要让课程管理形成体系,还得靠人资部门来统一整理汇编。培训课程体系建设,按照先打基础,再图开发的步骤来进行。打基础的部分包括收集整理现有课程信息,按照专业和专题进行分类,有效的课程应该包含高质量的教材和课件、合理的授课方式和测评材料、具有授课资格的讲师等。课程开发则是一个动态的过程,根据新的培训需求,组织相关领域的资深员工或讲师按照课程内容标准来开发新的课程。开发好的课程根据门类放入到总的培训大纲体系中,不管完善培训课题,这是一个动态积累的过程。

4、培训管理与实施流程

培训体系如何建设,最终要看某一次培训工作能够顺利的组织和开展,设计是为行动服务的。从一次培训组织实施过程可以反观培训管理流程的建设要求。培训管理流程又是培训基础工作的根本保障。

一般来说,完整的企业培训管理流程应该包含这些方面:年度培训需求调查与分析、年度培训计划的制定、月度培训计划的分解、培训的软件硬件支持、培训的现场授课或实施、培训效果评估、培训师的考评和培训激励等。建立标准化的培训工作流程,形成培训管理制度,让培训在轨道上运行。

5、培训激励与人才发展

培训激励又是一个子系统,包括对员工培训参与和效果的考评和激励,对内训师授课水平和效果的考核与激励。不同的角度考核重点也截然不同,对于受训员工来说,考虑如何引导促进其学习和循环提高,对于讲师则考虑如何提高课件质量、授课水平和培训效果。激励不应限于培训本身,还要结合培训能够带来的改变与员工自身发展结合起来,比如转正、转岗、晋升晋级需要完成哪些课程,二者挂钩起来。

具体的办法和方案,在此就不多作介绍了。

 

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